前不久，美國西海岸港口碼頭工人大罷工，迫使其三十個港口被關閉。業內專家預測，美國西岸港口每停工一天，美國港口經濟損失約十億美元。美國西海岸工人罷工，不僅影響了亞洲貨品輸入，更是直接沖擊了亞洲經濟，并對世界經濟和相關產業產生危害。
美國西岸工人罷工對美企內部產業鏈帶來“阻擊”的同時，也沿著全球化的產業鏈，把影響帶給有“世界工廠”之稱的中國，對相關產業和外經貿行業等產生難以估量的負面沖擊，直接導致中國的很多外向型企業無法按時交貨，堆積如山的庫存形成了嚴重的“堰塞湖”。從大罷工對我國制造業產生的負面影響來看，國內外向型企業既需要重新評估近幾年國內制造業物流供應鏈管理體系，又要瞄準世界，及時與國際接軌。
供應鏈≠暢通無阻
在長期的實踐過程中，企業根據自己的特點重新定義了供應鏈職能，從以前僅注重單一職能部門轉變到目前更加關注整條價值鏈的活動，從產品的最終消費者開始一直回溯到供應商和產品開發階段，貫穿于整條價值鏈的物流、信息流和資金流。例如，在思科公司，“供應鏈管理”被更名為“客戶價值鏈管理”。從企業組織方面來看，這個轉變包括了為新產品開發建立供應鏈職能部門，把新產品開發納入價值鏈管理，使新產品研發能夠與思科的工程部門密切配合，確保新產品能夠及時成功發布。
現階段，國內供應鏈領域呈現五大格局：①傳統庫存管理；②供應商庫存管理；③聯合庫存管理；④協調規劃、預測和補給；⑤JIT（準時化供貨）。以上五大格局模式，對不同類型產品、不同經營商業模式而言，由于供應鏈戰略和適用范圍不同，其優缺點各異。而我國大型制造業目前主要采取供應商庫存管理的方式。
為了應對突發事件，國內很多制造企業都采取傳統的做法——儲備一定的安全庫存。也有鏈主自己并不直接準備庫存，而是把庫存壓在了上游供應商或物流公司里，且建立了完善的需求預測分析體系。
然而，即便有好的數學模型與軟件，如果管理不善，或執行不力，同樣會出現問題。問題主要出現在以下幾個方面：一是由于人們對于供應鏈管理領域的復雜性預見不足；二是在市場競爭激烈且信息快捷傳播的運作形勢下反應度不高；三是對隱藏在其中的有高危的、脆弱性、不可抗力的潛在的供應鏈風險，缺乏行之有效的應急措施。
斷鏈暴露致命弱點
從此次美國西海岸大罷工造成的嚴重后果來看，值得讓國內涉及跨境的制造企業重新審視自身的供應鏈系統暴露出來的“致命弱點”。
第一，切斷了物流而形成過高庫存量。為了按時完成訂單交期、滿足客戶需求，企業必須忍痛選擇空運出貨或改從美國東海岸進入。這樣不僅大大增加了企業成本，而且由此突增的庫存，超過了企業倉庫的安全警戒庫儲量，企業不得不通過臨時購買設施或用第三方物流公司來儲存成品。
第二，凸顯了供應鏈的弱點。對于許多跨國企業來說，令其供應鏈問題雪上加霜的是，為企業提供零部件的生產商，其本身所需要的原材料或零部件往往依賴另一個國家或地區提供，許多企業的當務之急在于搞清楚它們在這種隱性供應瓶頸方面的風險窗口究竟有多大。
第三，缺乏有效的供應鏈管理模式。許多企業為了節約成本，采取保持低庫存策略，一旦供應鏈斷裂，企業將無法維持正常生產，為企業帶來不可預算的風險。在過去的20年中，跨國公司已經建立了嚴格管理、遍布全球的供應鏈，同時將庫存保持在最低限度以降低成本，許多企業依靠所謂“剛剛好時間”的管理以快速將供應與銷售相匹配。一旦出現突發事件，“沖斷”供應鏈條，企業將可能受到致命地打擊。
從以上三點不難看出，在由成百上千的企業組成的、跨越了好幾個層級的供應鏈，潛藏著難以預測的風險。一般而言，供應鏈風險分為供應鏈內部風險和外部風險兩類。供應鏈條越長，可控性就越復雜，其風險程度就會加大提高。供應鏈內部風險來自組成供應鏈系統構成要素之間的聯動關系，它是由供應鏈上各個環節之間的合作而決定的。這類的風險通常是由于缺乏透明性及整體戰略意識、JIT的錯誤應用和不準確的預測所造成。外部風險來自供應鏈與外部環境之間的互動，此類的互動關系包括罷工、恐怖活動和自然災難等因素而造成的破壞。供應鏈中任何階段發生的任何與外部因素有關的故障都可歸于外部風險。
借鑒國外經驗
在經濟的全球化中，我國具有承接產業轉移的區位優勢和要素優勢，應重視引導并審慎處理供應鏈合作與產業互動的關系，從而取得經濟增長、產業結構優化與升級、創新轉型和國際分工地位提升的全面突破。在供應鏈管理方面，我國企業可以從以下幾個方面向國外企業“借”經驗。
第一，增強供應鏈的彈性。從2008年至今，全球發生了的許多影響企業供應鏈的大事件，比如金融危機、日本海嘯等。各個公司從過去幾年發生的事件中學到了許多東西，其中之一就是企業的供應鏈需要增強彈性。
企業供應鏈的彈性與供應鏈的靈活性、效率、響應能力和創新能力息息相關。優秀的供應鏈管理企業不僅會積極主動地通過設計架構、流程和方法來創造擴展自己企業供應鏈的柔性，而且會把供應鏈柔性的理念和實踐分享，推廣到公司上下游的合作伙伴中。
第二，重視價值鏈網絡一體化。供應鏈管理實踐的領導企業把供應鏈當作由上下游合作伙伴組成的網絡（客戶的客戶、供應商的供應商、物流提供商、合同外包制造商、第三方倉庫等）來管理。
研究表明，供應鏈網絡一體化并不意味著一個公司必須擁有其整個價值網絡中的每一個部分。有些公司在不斷地加強垂直一體化水平，比如可口可樂和百事可樂公司通過收購上游的大型灌裝廠提高價值鏈的垂直整合。
但有的企業則不同，比如微軟和思科卻傾向于把部分業務外包。思科和微軟的供應鏈管理戰略是：除了核心業務之外，把其它業務外包，管理由其上下游合作伙伴組成的外包網絡承擔。價值鏈網絡一體化的核心在于企業是否能夠控制整個網絡中各種活動所產生的結果。
第三，正視供應鏈的績效評估。很多公司做各種各樣關于供應鏈的績效評估，但并非只是簡單的統計評估，而是如何通過評估數據來關注最重要的指標。
百事可樂公司文化之一就是不斷地對公司業務現狀提出質疑，并不斷改善再改善，公司盡其所能降低成本、提高效率。在飲料行業，飲料瓶的清洗是一個非常重要的環節，該環節對生產成本和環境問題都有很大影響。經過改善之后，百事可樂還在尋找可能的改善方法，最終它們找到了一個科學合理的方案：不用水，而是用離子化氣體清洗飲料瓶，這種創新之舉使得清洗飲料瓶的效率提高，成本降低，更加環保，同時也將飲料瓶洗得更干凈。
第四，實現供應鏈的細分。最近幾年企業出現了供應鏈細分的趨勢。以前許多企業的供應鏈沒有經過戰略設計和布局，將會導致在企業某個發展階段中造成不同的影響和暴露各種弊端。
戴爾早期通過直銷，按照訂單要求配置電腦，以及JIT庫存模式給供應鏈管理帶來了一場革命。但由于供應鏈模式的單一性，隨著客戶消費傾向改變，新型市場需求增加，戴爾的直銷模式受到了很大沖擊。顯然，傳統單一供應鏈模式無法滿足市場需求的變化。
戴爾經過研究發現商務消費者與普通消費者在服務水平、購買選擇、價格和送貨速度上有非常大差異。為了解決這個問題，戴爾對企業的供應鏈進行細分。重新改造和細分后的供應鏈組合使戴爾能夠以不同的制造成本、配送速度和服務水平滿足不同的客戶群。對供應鏈細分的結果給戴爾公司帶來了巨大利益，僅2008年到2010年為公司節約成本15億美元。
第五，注重供應鏈的創新。供應鏈中不斷加入創新，意味著在傳統的供應鏈模式中加入產品開發和發布流程，能保證推出市場的新產品充分滿足客戶所有體驗，而客戶體驗的好壞將成為企業發展業績的重要影響因素。
卡特彼勒公司為客戶提供高度個性化配置的重型機械，但是由于產品種類繁多，大大增加了送貨時間。卡特彼勒通過將產品設計與供應鏈細分的整合解決了需求不確定的問題，對不同的產品采用不同的供應模式。通過在供應鏈管理中不斷進行創新，企業能夠更快速可靠地運送產品到客戶手中，從而占領市場高地，獲取巨大利潤。
經濟全球化，推動了供應商的全球化。這不僅意味著大批中國供應商要融入到了國際供應鏈，也意味著更多國際供應商將成為中國供應鏈的一部分。當前，企業的競爭不僅僅是企業與企業之間的競爭，更多的是其供應鏈聯盟之間的價值鏈中利益的博弈與競爭，特別是世界500強企業，其供應鏈思維非常前瞻。同時，中國很多企業也要看到，由于供應鏈思維的局限，其發展受到了很多因人為因素產生的阻力和局限。我國企業必須打破傳統觀念，解放思想、注重創新，放眼未來，迎接挑戰，提速發展步伐。
作者簡介：董鵬，高級工程師。AIP集團生產調度主管、首席戰略研究員。首次提出了MCR（混合完成率）概念，也是第一個推翻了泰羅以來企業組織架結構的專家，是SIOP在中國推行的第一人。
