我們老說互聯(lián)網(wǎng)+，互聯(lián)網(wǎng)+到底是怎么個加法？對我們的來講，互聯(lián)網(wǎng)+或者互聯(lián)網(wǎng)沖擊有三個階段：第一階段是網(wǎng)絡化，是連接人和物，連入互聯(lián)網(wǎng)，這個連接產生了網(wǎng)絡效應改變了信息不對稱；第二是數(shù)字化，這些設備和這些人在數(shù)據(jù)空間中，在網(wǎng)絡空間中會產生大量的數(shù)據(jù)，我們把數(shù)據(jù)變成信息，可以帶來精準的預測；第三，當我們對這些數(shù)據(jù)的規(guī)律掌握以后，就可以把這些規(guī)律和各種各樣的智能設備，我們稱之為賦予數(shù)據(jù)處理能力，這就到了智能化階段。最高級的智能化是人腦和機器連接，可以提高知識生產和傳遞效率。這三個階段是互聯(lián)網(wǎng)+什么，就是這些工具加到所有的經營環(huán)節(jié)中。
連接有什么效果？連接有兩個，就是把人和物連進去。第一個效果現(xiàn)在叫360行變成3600行。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)+連接完成以后，就會把行業(yè)進行分解。像過去一個出租車行業(yè)，現(xiàn)在就是分成了順風車、快車、出租車等等。互聯(lián)網(wǎng)連接還有第二個效應，它會聚合，它把過去一些分散的市場聚合成一個市場，使得這個市場能夠存在。舉一個小的例子，比如說世界上有一群人專門喜歡手機上下載的鈴聲是放屁的鈴聲，一個匈牙利的小朋友用聲音和軟件制作了20種放屁鈴聲的APP，一個月可以獲得一萬多美元，這種奇葩的人分布在世界各地。現(xiàn)在通過互聯(lián)網(wǎng)的聚合成為一個市場，過去這個市場是不存在的，所以連接是兩個效應，一個是分解，一個是聚合，使得我們現(xiàn)在的行業(yè)誕生出過去所沒有的市場。
互聯(lián)網(wǎng)+的第二個階段是大數(shù)據(jù)，就是數(shù)據(jù)化。這個數(shù)據(jù)化來源于兩個動力，一個動力是智能設備，兩化融合就產生工業(yè)大數(shù)據(jù)。工業(yè)大數(shù)據(jù)從哪來的？就是各種各樣的智能工具。數(shù)據(jù)化還有第二個動力，來自于社會交往平臺，就是各種各樣的社交網(wǎng)絡，比如說各種各樣的碎片數(shù)據(jù)、分享數(shù)據(jù)。例如，中國人愛分享幾類數(shù)據(jù)，一個是誰家有娃了，娃的生長日記，第二是分享風景，第三就是吃飯的數(shù)據(jù)，據(jù)說中國每天分享吃飯照片是7600萬張，分享所產生的信息也是大量的。新摩爾定律說，過去18個月產生的數(shù)據(jù)等于計算機有史以來的總和，或者說網(wǎng)絡空間的數(shù)據(jù)90%都是近兩年產生的。這個數(shù)據(jù)經濟的意義在哪里？它們實際上就成為跨界和顛覆的基礎。
我們說什么被顛覆了，就是因為他掌握了這個行業(yè)的用戶行為數(shù)據(jù)。如果沒有掌握用戶的行為數(shù)據(jù)就不好跨界，比如說小米原來不是做手機的，是做殺毒軟件的，一轉身就可以做手機，因為他知道了用戶行為。還有一個導演是郭敬明，過去是作家，現(xiàn)在一轉身變成導演，而且票房都是5個億左右，就是因為他知道他粉絲的行為。所以跨界和顛覆的基礎就是大數(shù)據(jù)。據(jù)統(tǒng)計，現(xiàn)在全球數(shù)據(jù)量從2003年5個EB到2020年可以有40個ZB。第三，是智能化，比如，現(xiàn)在我們的電子購物都是人類作主的，有人預測到2020年左右可能在電子商務的訂單有10%左右是由家電自主下單，比如你們家冰箱可以幫助你自動買牛奶，一開冰箱就知道你家牛奶的消耗量，根據(jù)網(wǎng)上促銷的價格，再加上牛奶的保質期，自動就可以下訂單，這就是智能化，現(xiàn)在家居智能化也越來越多。這是互聯(lián)網(wǎng)+的三個階段。
互聯(lián)網(wǎng)+三個階段還不是目的，在企業(yè)經營的過程中，最重要的是決策，它能不能提升管理的水平，或者促進整個行業(yè)向高端邁進？核心是和決策有關系的，所以第二個問題說一下數(shù)據(jù)與決策。
不同的學派和實踐者對于管理的本質可能有完全迥異的理解，但是都認可決策是管理的本質，而管理最核心的要素是信息的收集與傳遞。哈佛大學剛成立的一個計量社會科學學院，說大數(shù)據(jù)將掀起一場管理革命，無論是企業(yè)界、學術界、還是政府都會受到重大影響。決策產生價值，決策的精確性來自于信息對稱的程度，而信息的對稱程度來自于數(shù)據(jù)的挖掘和數(shù)據(jù)的梳理。
不管你是來自于機器設備、自然界的數(shù)據(jù)，還是來自于社交網(wǎng)絡的數(shù)據(jù)，如果真能夠做互聯(lián)網(wǎng)+的話，就能夠在實踐中產生影響。數(shù)據(jù)處理第一個過程是梳理成信息，就是這個原始數(shù)據(jù)或者是粗數(shù)據(jù)是需要清洗的，也有人稱之為臟數(shù)據(jù)。臟數(shù)據(jù)要變成信息，所以有很多公司設計一個職位是手機信息官，專門做的事情就是把大型的數(shù)據(jù)通過清理變成可用可視的，建立數(shù)據(jù)模型，能夠在實踐中提供預測，提供決策。
數(shù)據(jù)和信息梳理完之后就要形成大數(shù)據(jù)的平臺。要決策的情況下，僅僅局部數(shù)據(jù)沒有用，一定是企業(yè)內部數(shù)據(jù)和企業(yè)外部的數(shù)據(jù)二者聯(lián)合起來。我們企業(yè)過去做的ERP數(shù)據(jù)在整個大數(shù)據(jù)平臺當中分量大概是15%，另外85%的數(shù)據(jù)是企業(yè)外的數(shù)據(jù)環(huán)境的數(shù)據(jù)。舉個例子來說，比如說可口可樂做倉儲分配的時候，它現(xiàn)在用的不僅僅是企業(yè)內部ERP的數(shù)據(jù)，它要把歐洲國家去年氣象數(shù)據(jù)全部做起來。因為可樂的消費跟天氣的溫度是有關系的，在歐洲做存儲之后要做了大量歐洲天氣的數(shù)據(jù)和今年有什么變化，然后再做倉儲。所以大數(shù)據(jù)平臺的形成或者兩化融合的深度融合，現(xiàn)在已經由內部向企業(yè)外部蔓延，正在突破企業(yè)邊界。
第二是數(shù)據(jù)的開放性和公共性，因為數(shù)據(jù)難以由一家公司或者機構、政府部門所獲得，所以必須要產生一個開放的、公共的網(wǎng)絡環(huán)境，由第三方機構來決定你的數(shù)據(jù)是不是要開放。
第三是數(shù)據(jù)的動態(tài)性和及時性，65%的數(shù)據(jù)在你放一天之后是沒有價值的。比如，為了防止恐怖分子，這個數(shù)據(jù)最多就是30秒內就要判斷出來，如果三天之后判斷出來早就把事干完了，所以數(shù)據(jù)的動態(tài)性非常重要。
有了數(shù)據(jù)平臺以后，前期的研發(fā)、流程、渠道品牌都是通過數(shù)據(jù)驅動的基礎上進行運營。
產品的研發(fā)、流程的運營、品牌的傳播等等都牽扯到決策問題，開發(fā)這個產品是不是一定要上網(wǎng)，在哪個區(qū)域投放傳播媒介，最后在哪一群人中作為重點的客戶，這些都是決策問題。
數(shù)據(jù)支持的決策是什么樣的？首先我們要把決策研究清楚，決策的區(qū)分有兩個方面，一個是可控性，就是做完這個決策以后你是不是對最后的結果還有影響，這是可控性，就是決策者是否可以改變選擇內容和結果。第二是決策結果的衡量標準，即決策的成功是否與競爭對手有關。換句話說你決策的結果要的是相對性還是絕對性，比如我們的目標是完成任務，還是比他人更勝一籌。
按照這兩個指標，我們就把決策分成四個類型，第一叫判斷型決策，結果是絕對的，和別人沒有關系。第二是生產型決策，結果也和自己有關，和別人沒有關系，對最后你做完這個決策之后是不是影響結果中間是可控的。第三是競爭型決策，結果是相對性的，過程也是不可控的。第四是開拓型決策，結果是相對性的，是要有比較的，你在這個過程中可以施加影響。
有一個有名的管理學家叫菲爾羅森維總結的四個類型決策理論：第一是日常的選擇和判斷。一般情況下這種決策可控性很低，并且決策的表現(xiàn)是絕對的，決策的結果與競爭對手無關。比如日常你買東西回家就是判斷性決策，我買的東西好不好和我自己有關，但是一旦這個東西買完付完錢以后，這個東西是不是原廠的貨，是不是高保真的，你就不能控制了。牛奶好不好，只有買回家就是牛奶本身的事情了，所以這是結果不可控。
第二是可以改變結果的決策，這是一種可控的決策，通過個人的學習、通過個人的努力可以改變結果，可以做最好的自己。比如我今天做一個決定，我要考博士，或者我要干一個什么事，但是成功不成功與自己有關，最重要的是跟我努力的過程有關，這樣的決策是生產型決策，做完這個決定以后還要持續(xù)的努力，努力的過程是可控的。
第三類是需要勝過他人的決策。比如兩個人競爭一個崗位，這個是競爭型決策。
第四需要積極推動結果并需要勝過對手的對策，這是最高級的決策，稱之為開拓性決策。做這樣的決策一般都是高層管理團隊，高官需要卓越的領導力、溝通力和影響力，這種領導力、溝通力和影響力可以直接影響決策結果的。高層管理人員要保證所在的組織具備競爭力，能夠勝過對手，就是和戰(zhàn)略選擇密切有關系。比如說我們是否進入這個新市場，是否研發(fā)一個新產品，是不是深入一家公司，都是屬于四型決策。開發(fā)新產品都是和你的努力程度有關系的，企業(yè)的并購成不成是你的溝通到不到位，所以開拓型決策是專門考察高管團隊的領導力。
那么，數(shù)據(jù)平臺怎么來支撐？它需要不同的數(shù)據(jù)類型，不同的數(shù)據(jù)平臺支撐。比如對于判斷型決策，判斷這個東西好壞，這個時候結果一定形成了，在你買東西的時候結果就出來了，牛奶的品質好不好買之前就已經定了，所以這個時候是搜索數(shù)據(jù)和比價算法是最重要的。對于生產型決策，叫做結果尚未形成，中間是可以需要調整，所以這時候是監(jiān)控數(shù)據(jù)和激勵算法最重要。我怎么把生產過程或者是學習過程監(jiān)控的數(shù)據(jù)能夠全盤的取得。激勵算法，怎么激勵下屬能夠完成，這個變得最重要。第三是競爭型決策，叫規(guī)則已經形成，比如我們提拔一個處長，誰能夠當這個處長基本規(guī)則早就定了，這個時候也是監(jiān)控數(shù)據(jù)最重要，什么時候先發(fā)制人，什么時候后發(fā)制人，先發(fā)制人也是有條件的，后發(fā)制人也是有條件的，根據(jù)雙方的實力不斷調整自己的決策。第四是開拓型決策，目標已經確定，但是確定完之后戰(zhàn)略布局沒有完成，所以這時候就需要戰(zhàn)略布局，怎么做一個更好的戰(zhàn)略布局才能達到一個目標。最重要的是需要搜索數(shù)據(jù)和監(jiān)控數(shù)據(jù)，我要把信息盡量搜索全，同時把過程盡量描述的比較清晰，這時候是需要復雜模型，不是單一的模型，也不是單一的算法，因為它是需要你的溝通能力，需要你的交際等等，所以它是一個負責模型。因此我們從互聯(lián)網(wǎng)+到最后形成大數(shù)據(jù)平臺，最后這個數(shù)據(jù)平臺能夠在決策中發(fā)揮作用，就必須要理解決策的類型。對不同的類型尋找不同的支撐的數(shù)據(jù)。
數(shù)據(jù)驅動改變競爭。在大數(shù)據(jù)時代，組織通過挖掘大量內部和外部數(shù)據(jù)中所蘊含的信息，可以預測客戶需求，進行智能化決策分析，從而制定更加行之有效的戰(zhàn)略。組織戰(zhàn)略將從業(yè)務驅動轉向數(shù)據(jù)驅動。智能化決策是組織未來發(fā)展的方向。過去很多機構對自身經營發(fā)展的分析只停留在數(shù)據(jù)和信息的簡單匯總層面，缺乏對客戶、業(yè)務、營銷、競爭等方面的深入分析。過去企業(yè)管理中也有一些數(shù)據(jù)，最多做一個圖，在我們看來是描述層的分析，并沒有抓到規(guī)律。
因此新的數(shù)據(jù)改變我們企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)的競爭有一個五類模型。上是你的供應商，下游是你的客戶，上面是新進入者，底下是替代品，中間是這個行業(yè)的競爭程度。我們分析一個企業(yè)的競爭力主要是從這五類來分析。
現(xiàn)在在大數(shù)據(jù)，過去靜態(tài)的五類模型分析已經不太適應的，所以有人總結了新的五類模型。第一是你有沒有信號優(yōu)勢，這個企業(yè)能夠察覺捕捉破解預示變化的信號并及時應變。第二是試錯優(yōu)勢或者是迭代優(yōu)勢，現(xiàn)在做互聯(lián)網(wǎng)都說迭代式開發(fā)，通過持續(xù)、大量、低成本的試驗和創(chuàng)新的機制，來尋找適合自己的路。第三是組織優(yōu)勢，領導力、組織框架、人才儲備的彈性和活力，現(xiàn)在企業(yè)的組織結構是不是適應現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)+時代。比如很多企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)轉型的時候，提倡內部創(chuàng)業(yè)，提倡小微團隊，提倡及時相應等等，一系列的組織變革都在進行。第四是系統(tǒng)優(yōu)勢，管理并塑造多元業(yè)務系統(tǒng)形成生態(tài)、并保持其活力，也有人稱之為平臺優(yōu)勢，諾基亞的CEO在回憶諾基亞為什么失敗，他有一個很有名的反思，他說：我們和蘋果相比，我們是以我們個體向蘋果的生態(tài)系統(tǒng)挑戰(zhàn)，注定我們是失敗的。第五是社會優(yōu)勢，企業(yè)發(fā)展的目標與社會發(fā)展方向和社會責任相結合，好事不出門，壞事出千里，任何一個企業(yè)如果你的價值觀和整個社會發(fā)展方向不一致，都不會成功。現(xiàn)在已經到了口水可以淹死人的時代。第一它是有利于做口碑傳播，現(xiàn)在很多企業(yè)做廣告、做口碑就可以做的很好。反過來如果你的價值觀有問題，企業(yè)的行為和大的社會方向不一致，口水也能夠淹死，所以這是新的五類模型，反過來通過這五個優(yōu)勢決定了你的社會地位。如果我們數(shù)據(jù)能夠支撐決策，企業(yè)改變了新的競爭戰(zhàn)略，這個信息化就邁向了數(shù)據(jù)化的時代，由IT邁向DT，實現(xiàn)由追求效率向追求結果轉變。信息化僅為管理決策提供參考價值，而數(shù)據(jù)化能夠直接決定企業(yè)的行動。信息化只是簡單的使用IT技術和數(shù)據(jù)提高企業(yè)運營效率，而數(shù)據(jù)化階段要求數(shù)據(jù)成為產品生產和運營的核心原材料，實現(xiàn)產品和供應鏈增值。
傳統(tǒng)企業(yè)在轉型的時候，在互聯(lián)網(wǎng)+的時代，特別是大數(shù)據(jù)建立完以后有什么樣的機遇或者有什么新的規(guī)則，我們總結有這些規(guī)則：第一是整合資源、降低成本、圈人、直銷、社交、要從剛需入手，砍掉房租與中間環(huán)節(jié)，讓利消費者，生成個性化價值。第二是用高性價比形成圈子：人群就是渠道，產品和服務就是傳播，積累的數(shù)據(jù)就是成長的空間。第三是依托“場景”開發(fā)，注重用戶的瞬時心態(tài)，分辨從小白與極客的客戶圖譜。
數(shù)據(jù)技術也有一些新的需求，對傳統(tǒng)企業(yè)要掌握一些DT技術。除了現(xiàn)在的云計算技術、移動技術、物聯(lián)網(wǎng)技術等以外，要把臟數(shù)據(jù)變成可用的，要有數(shù)據(jù)的連接技術。企業(yè)內部的ERP只能提供大數(shù)據(jù)平臺15%的數(shù)據(jù)，85%需要在外部環(huán)境中尋找。還有數(shù)據(jù)的特征值提取技術，還有情緒分析技術、結果有效性判斷技術等。
驅動機制的升級，有領導的決策過去靠決策者的遠見，傳統(tǒng)的時候是靠領導拍板。第二個階段企業(yè)到了戰(zhàn)略驅動，怎么把企業(yè)的戰(zhàn)略指標分解成KPI，最好的工具是平衡計分卡的工具。第三個階段是流程驅動，通過流程的改革形成一個閉環(huán)來驅動業(yè)務運行。現(xiàn)在企業(yè)已經到了第四階段，就是數(shù)據(jù)驅動，通過內外部數(shù)據(jù)形成數(shù)據(jù)分輪來提供企業(yè)的運營。
（本文根據(jù)呂本富在2015中國兩化融合大會的發(fā)言整理，未經本人審閱）
