在全球市場，美國的科學(xué)儀器是最具碾壓優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)。它跟其他國家地區(qū)競爭者的差距，甚至大于芯片。

那么這種局面是如何造成的？科技研發(fā)自然是一條必經(jīng)之路，而在此之外，美國企業(yè)非常擅長運(yùn)用資本杠桿的力量，戰(zhàn)略性資本全心全意為實(shí)業(yè)服務(wù)，形成“資本實(shí)業(yè)化”。這種結(jié)果，會形成令人眼花繚亂的品牌矩陣。排名第一的賽默飛，旗下有100多個品牌。

而排名第二的丹納赫，則多年來一直是華爾街最青睞的工業(yè)公司之一。在2022年?duì)I收315億美元，凈利率達(dá)到23%。這樣一個制造公司，毛利居然高達(dá)60%以上。這個公司的的神奇之處在于，你很難給它定義真正的面貌。丹納赫會通過資本，推動品牌吞納與吐放，接連改換賽道。它就像是一個整容高手，面貌每五年就會更換一次。

這是一個在飛行之中不斷更換發(fā)動機(jī)的工業(yè)巨頭。

丹納赫換牌

這兩年，丹納赫正在強(qiáng)化生命科學(xué)和醫(yī)療診斷業(yè)務(wù)這兩個強(qiáng)勁的業(yè)務(wù)板塊。而工業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)、牙科業(yè)務(wù)、環(huán)境與應(yīng)用測試部門在過去都已經(jīng)陸續(xù)拆分上市。

1998年丹納赫收購福祿克儀表的時候，意味著它正在選擇自動化與工業(yè)儀表。這些流淌著并購血液的企業(yè)，一旦選擇了方向，從來就不會單子布局。很快，它就收購了更多的電子儀表企業(yè)。借助資本力量，強(qiáng)行加塞，成為行業(yè)領(lǐng)頭羊。

到了2015年，丹納赫旗下?lián)碛形宕髽I(yè)務(wù)板塊：測試與計(jì)量、環(huán)境、牙科、生命科學(xué)與診斷、工業(yè)科技。每個都有頂梁柱的品牌。

然而，當(dāng)它感到自動化儀表的賽道有些發(fā)展遲滯的時候，毫不猶豫地將這個事業(yè)部分拆出去。2016年，它開始將工業(yè)科技板塊的大部分品牌放手而去。這些企業(yè)下面有福祿克儀表、泰科電子、科爾摩根高端控制器等，全是令人羨慕的頂級儀表與自動化品牌。

為什么丹納赫要將這些表現(xiàn)不俗的業(yè)務(wù)一腳踢出去？

丹納赫的投資業(yè)務(wù)組合，多年來一直有著堅(jiān)定的成長信念：制造業(yè)存在著穩(wěn)定的高成長性。這種信念讓這類美國制造公司大放異彩，穿越制造周期而在股市長青。每一個市場，都可能是過客，追尋下一個制造的浪頭是不變的法則。工業(yè)自動化過于穩(wěn)重，增長率太慢，這就無法滿足丹納赫的成長法則。它需要更大的天地，那就是轉(zhuǎn)型成為生命醫(yī)療和環(huán)境企業(yè)的供應(yīng)商。

制造界藏匿著令人信服的財(cái)富，而資本則是打開大門的鑰匙。哪里的市場跑得快，丹納赫的資本長腿就會跟在哪里。

就在丹納赫扔掉厚重的工業(yè)外衣時，它選擇發(fā)展速度更輕靈的企業(yè)。這一年，它以140億美元收購全球最大的生物分離與水質(zhì)過濾器公司頗爾。組合之間，丹納赫重點(diǎn)覆蓋四個業(yè)務(wù)領(lǐng)域：生命科學(xué)、診斷、環(huán)境與應(yīng)用解決方案以及牙科。這也使得第二年，丹納赫生命科學(xué)的業(yè)務(wù)就開始急劇上升。而在2016年11月，花費(fèi)40億美元購買即時檢測的分子診斷公司賽沛。當(dāng)時，賽沛收入只有7億美元。這樣的收購昂貴不昂貴？還是要從未來找答案。2022年，賽沛收入達(dá)到約35億美元。新冠疫情為這種即時檢測的公司，帶來巨大的現(xiàn)金流。

業(yè)務(wù)的增長需要互補(bǔ)性。丹納赫從來不會讓一個品牌單飛。它在購買一個品牌之后，其實(shí)就是選擇一個行業(yè)。隨后，就會有更多的同類并購，以鞏固它在這個行業(yè)的地位。品牌矩陣是最常見的方式，丹納赫總是保持在30個左右的品牌。而這些收購來的品牌，從來不會被改名或者丟失。將來有一天，如果這些業(yè)務(wù)組合的奔跑速度變慢，丹納赫就會像精準(zhǔn)的精算師一樣，從容不迫地將這些品牌作為資產(chǎn)，重新組合后釋放出去，形成新的星座。

這就是丹納赫添加新業(yè)務(wù)和扔掉舊業(yè)務(wù)的邏輯。這兩年它選擇了醫(yī)療、水質(zhì)和環(huán)境應(yīng)用業(yè)務(wù)。這其中，最值得注意的是耗材型業(yè)務(wù)，由于具有強(qiáng)烈的復(fù)購特征，而成為很多高速增長型企業(yè)的青睞。能為企業(yè)帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流，從而支持集團(tuán)總是保持著強(qiáng)勁的現(xiàn)金流，可以隨時啟動新的并購業(yè)務(wù)。另外一家儀表巨頭的賽默飛2022年收入450億美元，耗材收入也占比一半。

收購并非都是昂貴的，也有撿漏的時候。它在2022年底收購基因測序Invitae公司旗下的ArcherDX公司，僅僅以4800萬美元的現(xiàn)金就購買了這家生產(chǎn)檢測試劑盒的產(chǎn)品。而Invitae在2020年付出的代價(jià)則高達(dá)14億美元。

今年1月，丹納赫旗下的頗爾公司，將頗爾生命科學(xué)業(yè)務(wù)分離出來，并跟旗下另外一個生物工藝業(yè)務(wù)品牌的Cytiva組合在一起，成為一個85億美元、1.6萬員工的生物技術(shù)集團(tuán)。這實(shí)現(xiàn)了從生物分子開發(fā)到臨床試驗(yàn)，再到商業(yè)化的全流程服務(wù)體系。而原有的頗爾公司，則繼續(xù)面向工業(yè)應(yīng)用。

丹納赫通過這種劃分業(yè)務(wù)區(qū)間的方式，將不同業(yè)務(wù)進(jìn)行切割。生物技術(shù)行業(yè)處于快速發(fā)展的通道，而新模式、本地制造和數(shù)字化方案都在同步發(fā)生。丹納赫為了快速形成更集中的拳頭的力量，就會將旗下兩大不同品牌公司的生命科學(xué)業(yè)務(wù)結(jié)合起來。這是為了提高一站式的服務(wù)能力，而積極應(yīng)對下一代新型療法。

資本對于制造的驅(qū)動，是一個雙向通道。收購動作不斷，拆分也是不遺余力。這使得丹納赫公司看上去永遠(yuǎn)都在進(jìn)行組織調(diào)整。組織調(diào)整成為這類“資本實(shí)業(yè)化”公司的永恒動作。在生命科學(xué)板塊大動干戈的時候，另外一塊工業(yè)資產(chǎn)也被重新設(shè)計(jì)。同樣在年初，丹納赫將打算把環(huán)境應(yīng)用EAS板塊分拆，將水質(zhì)管理平臺哈希和產(chǎn)品標(biāo)識平臺偉迪捷等，以Veralto新公司的名義分拆上市。這一次，又是9個品牌，總收入近50億美元。上一年類似的行動是2016年拆分出福迪威集團(tuán)。每隔六年，丹納赫就會像新星再造一樣，對外孵化一個新的上市公司。而每次裂變，丹納赫則會獲得更大的重生力量。

靈敏的行業(yè)嗅覺，成為丹納赫一種獨(dú)到的賺錢機(jī)器。

丹納赫選擇的時機(jī)，無論是賣出工業(yè)還是買進(jìn)醫(yī)療，都未必一定是最佳時期。在出售自動化儀表集團(tuán)的時候，工業(yè)品尚處于低位。而換手購進(jìn)的醫(yī)療檢測儀器，則是市值高昂的時候。但是，對于丹納赫而言，選擇的只是未來的趨勢，而并不在乎眼下時點(diǎn)的波峰波谷。這就是丹納赫的投資觀：只論未來趨勢看速度，不以當(dāng)下高低論價(jià)格。

那么，丹納赫業(yè)務(wù)取舍的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

那就是“業(yè)務(wù)高速增長”。換言之，丹納赫從來不在乎自己的過去，也不局限于現(xiàn)在是什么，它只專注于未來會成為什么。

制造基因閃閃發(fā)亮

很多人以為丹納赫是一個投資型公司。某種意義上而言，看上去就是如此：頻繁動用資本來進(jìn)行并購?fù)掏隆?/span>1991年開始，進(jìn)行超過250次以上的交易，達(dá)到450億美元。

然而，這是對“資本實(shí)業(yè)化”的錯覺。這些公司其實(shí)有著良好的制造基因，而且可以深入到各個子品牌的制造現(xiàn)場之中。丹納赫最令人稱道的地方，就是基因傳承，文化不變。在2016年孵化的新公司福迪威，完全具備丹納赫的所有基因：凌厲的收購，內(nèi)部增長性的關(guān)注和高速增長。從2016年的40億美元，增長到2022年的60億美元。可以說，這就是一個“迷你丹納赫”的再生。

而且，它的制造依然具有強(qiáng)大的活力。這就是丹納赫為人傳頌的“精益管理”。

西方學(xué)習(xí)日本豐田精益管理的最好徒弟，當(dāng)屬丹納赫。這并不容易，在美國，無論是學(xué)習(xí)日本質(zhì)量，還是日本精益生產(chǎn)，從來都很難落地。

美國質(zhì)量大師戴明，對日本質(zhì)量的崛起具有關(guān)鍵性的引導(dǎo)作用。1980s在美國汽車界被日本同行打得落花流水之時，福特汽車總裁親自邀請?jiān)谌毡鞠碛惺⒆u(yù)的質(zhì)量大師戴明，作為總顧問。但成效寥寥。

同樣，日本豐田汽車的制造方式，經(jīng)由美國麻省理工學(xué)院的調(diào)研之后，才總結(jié)為“精益生產(chǎn)”。這一理念，很多美國大型制造企業(yè)也是趨之如騖。但最后很多都鎩羽而歸。豐田生產(chǎn)方式，有很多跟日本文化相結(jié)合的要點(diǎn)，并非單純學(xué)習(xí)“減少浪費(fèi)”那么簡單。

但還是有一些美國公司很好地吸收了這種理念。丹納赫就是其中之一，在生產(chǎn)過程中高度重視精益思想，還一度收購精益咨詢公司。

丹納赫將這些系統(tǒng)，統(tǒng)稱之為“丹納赫業(yè)務(wù)系統(tǒng)DBS”。這些系統(tǒng)裝滿各種業(yè)務(wù)管理工具，包括銷售漏斗、價(jià)值工程法、用戶之聲等。這些工具，也成為推動丹納赫數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一部分。

丹納赫在管理上是一個極其復(fù)雜的公司，拓展精益思想，將精益生產(chǎn)，從工廠擴(kuò)展到辦公室。在精益生產(chǎn)之外，更有精益辦公。促使丹納赫快速增長的傳奇人物是CEO卡爾普，他的管理風(fēng)格是凡事從簡，要求開會時間從來不能超過30分鐘。為了提醒人們做到這一點(diǎn)，高管們往往站著開會。而簡單的可視化工具，也在被廣泛使用，促使經(jīng)理層看見癥狀，加速執(zhí)行力度。

當(dāng)在談?wù)撘粋€公司狼性的時候，銷售人員就是最直接的代表。丹納赫非常注重銷售工具的使用，行業(yè)平均拜訪客戶的水平是每天3位客戶，但丹納赫要求每天4個，并為此采用數(shù)字化工具。

同樣，采購經(jīng)理用透明供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商，研發(fā)主管必須將客戶需求打通到底。盡管數(shù)字化轉(zhuǎn)型的討論有很多，很多企業(yè)傷筋動骨。但對于丹納赫而言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不是一件太大的事情：目標(biāo)鎖定為精準(zhǔn)提升業(yè)務(wù)效率，各種數(shù)字化工具深度使用。

可以說，丹納赫是一個精益管理的典范。采用各種有效的方式，促使自己免于變成“大企業(yè)肥胖癥”的臃腫局面。多年來，一直保持“小總部+獨(dú)立團(tuán)”的模式。在總部只有100多人，而廣泛的業(yè)務(wù)和超過6萬名員工，則分散在獨(dú)立決策的獨(dú)立團(tuán)事業(yè)部。員工數(shù)量雖然在不斷增加，但總部員工數(shù)量卻幾十年保持不變。

這種令人驚訝的“極致總部效率”，意味著這樣的公司的執(zhí)行力很強(qiáng)，總部只做關(guān)鍵決策和投資組合管理，其他的決定都交給各個業(yè)務(wù)獨(dú)立團(tuán)。

很多公司都注意到“小總部+獨(dú)立團(tuán)”模式的有效性，連保守的工業(yè)巨頭德國西門子這兩年也逐漸在靠攏。而過去以臃腫機(jī)構(gòu)為代表的通用電氣公司，在丹納赫前CEO卡爾普擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人之后，也在重新評估資本的力量。跟原來通用電氣的以資本賺資金的方式不同，依然秉守“資本實(shí)業(yè)化”的準(zhǔn)則，以資本與優(yōu)質(zhì)制造伴生。這就是為什么百年通用電氣，最后會分拆成GE醫(yī)療、GE能源和GE航空三家獨(dú)立上市公司。

由于獨(dú)立團(tuán)的特點(diǎn)和強(qiáng)大的丹納赫業(yè)務(wù)系統(tǒng)DBS的熏陶，所有員工都浸潤在這種文化之中，這也是被分拆的福迪威依然再現(xiàn)丹納赫風(fēng)采的原因。

全球化似乎導(dǎo)致一些美國制造商的衰落，但全球化也無疑讓丹納赫、霍尼韋爾等跨國公司變得更加強(qiáng)大。自2003年以來，在工業(yè)領(lǐng)域投資者累計(jì)回報(bào)率中，丹納赫高達(dá)229%，位列第一，而尾隨其后的霍尼韋爾和聯(lián)合技術(shù)公司都超過了210%。

制造業(yè)可以穩(wěn)定的高增長。這就是“資本實(shí)業(yè)化”的擁躉們所持有的堅(jiān)定的工業(yè)信念。

尋找中國品牌矩陣營

這類“資本實(shí)業(yè)化”所驅(qū)動的多品牌矩陣公司，是國內(nèi)企業(yè)不太常見的一種企業(yè)形態(tài)。

廣州工控集團(tuán)擁有不少的工業(yè)品牌資產(chǎn)，旗下包括山河智能、鼎漢技術(shù)、孚能科技。而在中國比較落后的工業(yè)氣體領(lǐng)域，旗下的廣鋼氣體也是大有前途。應(yīng)該說，這也是一手好牌，年收入有1000億人民幣，有著“資本實(shí)業(yè)化”的初步特征。

稍加可惜的是，這些子公司之間各自獨(dú)立為政，缺乏一套緊密的氣質(zhì)，將這些公司關(guān)聯(lián)在一起。形在而神散，還是缺乏像丹納赫商業(yè)系統(tǒng)DBS這樣的精益理念，將各個不同的子公司綁定在一起。

中國最大的機(jī)械集團(tuán)國機(jī)集團(tuán)，也有一個龐大的機(jī)械裝備王國，從農(nóng)機(jī)設(shè)備，到汽車、鑄鍛，再到工程機(jī)械。但是，這些如此龐雜的業(yè)務(wù)，連接在一起的制造氣質(zhì)是什么還有待探討。

中國通用技術(shù)集團(tuán)，這個原本貿(mào)易型的公司，現(xiàn)在擔(dān)負(fù)起復(fù)興中國機(jī)床的使命。擁有中國機(jī)床昔日最知名的十八羅漢（建國初期的18個分工不同的機(jī)床公司）的七個品牌。然而，收身容易聚魂難。這些企業(yè)在過去多年的廝殺競爭中，逐漸失去了彼此的邊界，而變得越來越像對方。而品牌矩陣最怕的就是太多的同類項(xiàng)。如何構(gòu)成分工鮮明、共享制造共性技術(shù)的品牌矩陣，將是一個重振中國機(jī)床的管家命題。

這很容易陷入各自為政的局面。如果多元化業(yè)務(wù)既不關(guān)聯(lián)、又沒有統(tǒng)一基因貫徹其中，那業(yè)務(wù)的堆積很難形成系統(tǒng)合力。

也有好苗頭。圍繞能源與環(huán)境潔凈的南京天加公司，則蹚出一條很好的路。南京天加的商業(yè)版圖都是圍繞著空氣與新能源而來。它圍繞著商業(yè)空調(diào)制冷、電子半導(dǎo)體潔凈室、生物質(zhì)發(fā)電、低溫余熱發(fā)電等傳熱領(lǐng)域展開，從而在過去十年也在國際上發(fā)力，掌握五六個國際品牌。小心地避開家用空調(diào)的紅海領(lǐng)域，而在商業(yè)制冷領(lǐng)域，跟美國制冷三大巨頭開利、特靈和約克（已被江森收購）展開競爭。憑借卓越的系統(tǒng)工程化的能力和透明計(jì)量的服務(wù)優(yōu)勢，在行業(yè)也是獨(dú)樹一幟。最值得稱奇的是當(dāng)家人的國際化視野，這些國際化品牌收購之后，很快就實(shí)現(xiàn)盈利，南京天加的并購，堅(jiān)持“三不換原則”：不換CEO、不管人、不換企業(yè)文化。唯一更換的就是激勵機(jī)制。天加采用“簡單實(shí)用”的透明和信任原則，給與原有的CEO以充分信任，而激勵機(jī)制則清晰可見。這些外企的高管們，很快就能跟隨上來，實(shí)現(xiàn)公司的快速盈利。

這是中國少數(shù)難得的全球化品牌并購的案例。這兩年，天加非常注意先向前后左右的擴(kuò)展，包括布局上游福加控制器，布局途優(yōu)能源互聯(lián)網(wǎng)，都顯示了駕馭多品牌的多元化能力。而“簡單實(shí)用”的工程師思維，也貫徹在這些品牌之中。

繁榮的法則

美國儀器儀表的繁榮法則是什么？其實(shí)也有固定規(guī)律可循。資本實(shí)業(yè)化、多品牌矩陣、精益制造、小分隊(duì)專業(yè)組合、活力獨(dú)立的單細(xì)胞品牌，都是其中必不可少的答案。通過這些凌厲的攻勢，美國儀器儀表公司與其它國家的差距不是在縮小，而是在顯著擴(kuò)大。全球最大的20家儀表公司，其中11家是美國企業(yè)。銷售額更能說明問題。在Top10的銷售額中，排名第二的丹納赫2022年的收入是310億美元，是Top10另外四家非美國企業(yè)總和200億美元的1.5倍。

在中國，制造業(yè)為主的實(shí)體經(jīng)濟(jì)被強(qiáng)調(diào)到至高的位置，而資本的位置則一直沒有做好“佩刀侍衛(wèi)”的角色。而美國股市上，跑滿了這種使用戰(zhàn)略性資本來驅(qū)動實(shí)業(yè)發(fā)展的公司。而成熟的工業(yè)化思維，則成為深注信念的定海神針。

中國科學(xué)儀器要發(fā)展，運(yùn)用資本的力量，實(shí)現(xiàn)多品牌矩陣也是必不可少的。國資企業(yè)受到的約束還是太多，很難適應(yīng)這種凌厲而靈活的組合。而民營企業(yè)已經(jīng)跟了上來，多寧生物、山東海能科技、聚光科技，還有浙江中控自動化儀表都已經(jīng)行動，建立資本實(shí)業(yè)化的品牌方隊(duì)組合。

這些稀缺的律動，讓人們在中國也能感受到“資本實(shí)業(yè)化”的長袖善舞和實(shí)業(yè)精益管理的影子。多元化、資本實(shí)業(yè)化、品牌矩陣化，將是中國儀表下一步需要大力探索的新戰(zhàn)場。