某汽車制造工廠內，王廠長把銷售訂單交給指定車間的張主任后，并跟他約定了交期日期。當交貨期到來時，王廠長再次來到生產(chǎn)車間，只見包裝部的貨堆得很高，于是就很不滿地詢問張主任到底是怎么回事，是人手不夠?還是哪個環(huán)節(jié)出了差錯?此時張主任通常會說是等原料、模具、設備、員工等問題所致。盡管經(jīng)常出現(xiàn)問題，但是該工廠內部仍然沒有把原料、模具、設備、員工及環(huán)境等因素放于生產(chǎn)日報表內做詳細記錄與分析，因為他們認為這是正常現(xiàn)象，并未盡全力避免此類問題的發(fā)生。

與之相反，在廣東有一家類似的企業(yè)，其內部管理者李先生花了5年的時間研究該企業(yè)的管理，為了使企業(yè)的經(jīng)濟利益最大化，他把科學化管理深入到每個環(huán)節(jié)，同時擬定了相當詳細的生產(chǎn)計劃，包括原料、模具、設備、員工等要素，并從生產(chǎn)日報表中分析企業(yè)當日生產(chǎn)運行的狀態(tài)，進而不斷完善生產(chǎn)日報表中凸顯的問題，直至整個生產(chǎn)線暢通無阻。在李先生的精心“呵護”下，該企業(yè)的客戶量不斷增加，有些客戶為了能夠及時購買到他的企業(yè)產(chǎn)品，不惜自己開車過來取，還有些心急的客戶連檢驗環(huán)節(jié)都省去了。單從這兩方面來說，就節(jié)省了這家企業(yè)的物流及檢驗環(huán)節(jié)帶來的費用。

在日本豐田A3管理模式的推廣者何余雄教授看來，生產(chǎn)日報表只是A3管理工具的一小部分，如果全方位掌握、運用A3管理知識，那么銷售額在5000萬元以上的企業(yè)每年至少可節(jié)約成本500萬元。

卡萊(梅州)橡膠制品有限公司(以下簡稱：卡萊公司)計劃部車間調度主管董鵬認為，企業(yè)出現(xiàn)的一切問題，都可以歸結為管理上出現(xiàn)了問題。管理之所以出現(xiàn)問題，是因為沒有科學的管理方法，而A3管理模式就是科學的管理方法之一。

不過，A3管理模式傳入國內的時間也就10余年，據(jù)董鵬估計，真正諳熟A3管理的國人不超過100人;真正實施A3的中國企業(yè)(含外資企業(yè))也就10余家。如此優(yōu)秀的管理工具及管理模式之所以被大部分企業(yè)管理者忽視，是因為制造業(yè)同仁并沒有認識到它真正的價值。在此，為了加深大家對A3管理模式的認識，下面分別從A3的起源、定義、價值、運作與應用等方面進行闡述，以饗讀者。

隨著全球經(jīng)濟化發(fā)展的趨勢和新興市場的不斷形成，制造企業(yè)要想實現(xiàn)競爭優(yōu)勢、增加利潤、擴大優(yōu)勢，就必須要采用更加先進的生產(chǎn)模式和管理手段來維持競爭，保證企業(yè)成為長盛不衰的百年老字號，A3管理就是其中一個重要選項。

A3的起源

A3管理起源于日本豐田汽車公司。豐田在很多年前就提出一個思路：一家公司面臨的所有問題可以且應該用一張紙來體現(xiàn)，這樣可以使涉及此問題的人通過同一視角來了解它。一頁典型的A3紙上包括標題、參與人、日期、背景、當前情況、目的與目標、分析、建議對策、計劃、跟蹤等要素，它如同看板管理一樣，直觀簡單，卻涵蓋了問題源頭、分析、糾正和執(zhí)行計劃等全方面內容。在豐田汽車公司，提交A3報告是各級員工的日常工作。

在10年前，即2004年，日本豐田汽車公司使用A3管理模式創(chuàng)下高達102億美元的利潤，相當于通用、福特、克萊斯勒及大眾等4家全球著名汽車企業(yè)利潤總和的兩倍。在國內，很多企業(yè)家，包括管理者也許都會認為A3只是一張國際通用標準規(guī)格的普通紙張，卻不知道它能給企業(yè)描繪整個美好未來。這美好未來就是能幫助企業(yè)找出當下存在的問題，促使企業(yè)家、管理者能快速地從問題中分析出原因，進而找尋到解決方法，讓企業(yè)以最快的速度解決問題，并給企業(yè)創(chuàng)造無可計量的經(jīng)濟效益。

A3的內涵

在此相信大家都定會很好奇它為什么叫A3，而不是A2或A4呢?董鵬告訴記者，當初豐田在使用這種工具時，發(fā)現(xiàn)使用A4紙?zhí)。荒苋荼M問題及相應流程，而A2紙則太大，不能簡明概括問題的本質，且有浪費紙張之嫌。經(jīng)過嘗試后，就選用A3紙張來分析當前管理出現(xiàn)的豐田汽車生產(chǎn)車間一角。 問題分析工具 董鵬介紹，A3是日本豐田汽車公司開發(fā)的一套完美的分析工具，它能有效地解決準時交貨率遇到的問題。以往，不合理的生產(chǎn)計劃安排很可能會導致企業(yè)生產(chǎn)客戶不需要的產(chǎn)品而產(chǎn)生大量庫存、訂單充足而計劃安排不妥造成拖欠訂單等問題，進而導致生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)現(xiàn)場之間的信息脫節(jié)。針對傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃安排中存在的問題，董鵬提出了用準時交貨率控制表對生產(chǎn)計劃進行控制。實踐證明，將此工具應用到卡萊公司后，成功地降低了企業(yè)庫存，加速了企業(yè)資金流動，充分表明了該控制工具在企業(yè)中具有良好的應用性。而準時交貨率控制表是A3報告中的一部分，其完全能通過A3報告來體現(xiàn)并解決一個又一個問題。

戰(zhàn)略與戰(zhàn)術 A3管理不僅僅是一種工具，也是一種戰(zhàn)略和戰(zhàn)術思想。在何余雄看來，戰(zhàn)略是頂層設計，戰(zhàn)術是日常管理。如果把它當成一個報告來說，它就是戰(zhàn)術;如果把它當成一種思維或邏輯，它就是戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略角度來研究，戰(zhàn)略就是引用日本豐田式管理，即精益生產(chǎn)的模式，是一個大體框架;而從戰(zhàn)術角度分析，它就是用A3大小的紙張把問題或完善方法都寫在這張紙上，其主要是從羅列的問題中分析問題，然后再解決問題。

在美國，有個形式上與之類似的載體，叫A4管理，簡稱“一頁管理”。它能簡要說明企業(yè)的目標率達到多少?為什么沒有達成總目標?哪個部分出了問題?該如何通過部門協(xié)調來改善下一個目標?重點闡述企業(yè)遇到的困難是什么?需要哪些部門提供解決方案?這些問題均用一張紙來表達。其實，日本豐田用A3紙來做報告跟20年前美國用A4紙來管理企業(yè)有異曲同工之處，因為他們對企業(yè)的管理都是相類似的。但日本豐田式管理比較特殊，因為它既包含戰(zhàn)略，也包含戰(zhàn)術，研究得較為深入。

價值流程圖的載體 紐碩(上海)有限公司生產(chǎn)計劃主管虞澤斌對記者說，使用A3工具可以幫助企業(yè)看到和理解生產(chǎn)過程在整個價值流中材料與信息流動的情況，便于管理者了解企業(yè)整個運行狀況。據(jù)了解，此種價值流程圖分析方法誕生于20世紀90年代中期的美國，是一種能系統(tǒng)改善信息(情報)

流程、實物流程的方法。如果企業(yè)遇到部件單價高、制程復雜難度大、廠內出現(xiàn)瓶頸、占營業(yè)額比重高、庫存高居不下的產(chǎn)品等問題，運用A3管理模式最合適不過了。

A3的價值

A3管理模式能被廣泛談起，不僅因為它給企業(yè)帶來直接經(jīng)濟效益，而且還給企業(yè)帶來間接的經(jīng)濟效益。從直接經(jīng)濟效益方面而言，運用A3管理可以幫助卡萊輪胎公司節(jié)省上百萬元的成本;從間接經(jīng)濟效益而言，A3能掃除企業(yè)的一些障礙，如流程上的弊病。借用一個形象的比喻，A3的實施就像排掉河流中大大小小的明礁暗礁，讓水流的通暢一樣，這種效益雖然無法直接計算，但是對企業(yè)后續(xù)發(fā)展是極其有益的，其潛在的經(jīng)濟效益非常可觀。

從A3在管理整體上的優(yōu)勢而言，作為一個分析問題的工具，它能明確告訴管理人員應該從什么樣的問題入手、從什么樣的關鍵點切入。它能清晰地給管理人員提供一個實施模版和工作流程。毫不夸張地說，如果管理者分析不出企業(yè)事務的癥結所在時，只要用A3的模版和流程來套用一下，就可以馬上找出問題所在。從哪里入手，從哪里出來，該如何控制工作，這是A3無法取代的優(yōu)勢。當然，其最大的優(yōu)勢是可以把高深莫測的管理思想用非常淺顯易讀的形式體現(xiàn)出來，從而達到一定管理目標。

中醫(yī)里有一句話：通則不痛，痛則不通。A3的理念與之類似，它可以很快抓住企業(yè)業(yè)務流程中的缺陷。如果企業(yè)某個業(yè)務出現(xiàn)問題，那么整個業(yè)務環(huán)節(jié)都不通暢，而憑借A3則可迅速診斷出來。同時，A3管理完全可以做到用數(shù)據(jù)說話，排除人的主觀感覺不穩(wěn)定性的干擾。它所得到的結論，完全以數(shù)據(jù)作為支撐，客觀且全面，可以分析出問題的前因后果，這對企業(yè)管理水平而言是一重大改進。

從管理的局部上說，施行A3管理能給企業(yè)的客戶提供更優(yōu)質的服務;可以使有效的資源用在企業(yè)最需要的地方;可以有效地打破部門主義，把構成“部門墻”的“石頭”全部搬走，增加跨部門的交流，使企業(yè)內部之間的信息交流暢通無阻。在企業(yè)外部人士看來，在與實施A3的企業(yè)打交道時，會有一個明顯發(fā)現(xiàn)，就是與之溝通完全沒有障礙，這樣可以增加彼此的關系。

不僅如此，運用A3管理還可以提升企業(yè)管理者的自身水平，促進其業(yè)務水平的增長。董鵬以自己為例，他認為自己就是一位A3管理的受益者。實施A3以來，還十分年輕的他已漸漸成為一個分析問題和解決問題的高手，已能嫻熟地找到解決問題的最佳“入口處”。現(xiàn)在，董鵬十分享受他自己的工作狀態(tài)，不再視分析問題和解決問題為一件難事，而是一種工作樂趣。

在文化方面，A3管理能促使企業(yè)形成一個良好的不斷改進的氛圍，因為A3可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并有針對性進行改進，所以它的實施導致了人的思維模式發(fā)生了積極的變化，隨之產(chǎn)生了良好的工作心態(tài)。當成功導入A3管理后，企業(yè)管理者不再是安于現(xiàn)狀，而是主動發(fā)現(xiàn)問題，并且以合適的方式去解決。如果持續(xù)下來，企業(yè)員工就會養(yǎng)成一種獨立自主解決問題的好習慣。這種好習慣沉淀下來，便會成為一種良好的企業(yè)文化氛圍，而良好文化氛圍又提升了企業(yè)的效益。

這樣一來，A3管理就能讓企業(yè)員工像醫(yī)生一樣，遇到問題如遇到疾患一樣，馬上想去解決;更會讓員工像啄木鳥一樣，可把隱藏起來的“害蟲”主動找出來并解決掉。

實施A3管理還可以增加員工的責任感和集體意識，培養(yǎng)人的擔當能力。下至車間員工，上至車間領導，都會意識到自己是一個Leader，會分析自己班組中存在的問題并積極去解決之，他能意識自己身上的責任，最終把工作落到實處，并能在以后的工作中，不斷地進行改進和接受反饋，杜絕同一問題的反復出現(xiàn)。同時，他的擔當意識在其中得到增強。

另外，A3管理可以不斷地培育企業(yè)競爭實力。它能把好的東西不斷固化、流程化，把不好的東西不斷剔除。實施A3后，可以在短短幾年內培養(yǎng)起一批企業(yè)人才，并且讓企業(yè)員工樹立一種追求極致和完美的意識，最終形成企業(yè)競爭優(yōu)勢且能持續(xù)增強。

A3的運作

大家了解完A3管理模式給企業(yè)帶來的價值后，下面再來看看A3管理模式如何在企業(yè)運作得游刃有余。

梳理流程 在用A3管理來揭示問題時，需梳理工作流程。據(jù)董鵬分析，第一步要明確問題，企業(yè)管理者要知道問題出自哪，這是關鍵所在;第二步需弄清問題的現(xiàn)狀，管理者必須要了解目前的情況如何;第三步是需要達到的目的是什么，管理者必須要心中有數(shù);第四步要分析問題，管理者要對問題產(chǎn)生的原因進行深入分析;第五步是管理者需要通過分析擬定執(zhí)行計劃;第六步，必須要不斷進行反饋，收到反饋之后，及時對行動方案進行調整，再不斷改進。因為A3的流程性很強，所以按照流程實施是相當重要的，也是成功實施的關鍵奧秘所在。而難點則在于堅持，如果不能堅持，那么流程設計得再完美，同樣會失敗，這是我國管理者在工作時最令人不滿之處。

此外，雖然我國很多管理者都善于提出問題、分析問題、解決問題，但是在解決問題后就會產(chǎn)生到此為止的意識。董鵬認為，解決了問題之后不能高枕無憂，需要管理者不斷地去觀察與跟蹤，并與現(xiàn)場的人員互動起來，直到問題根除為止。如果管理者只提出問題、分析問題、解決問題，那么被解決的只是表面問題。而由于問題得不到根除，所以以后很有可能還會反復“發(fā)作”，這就是我國管理者在行為模式中比較薄弱的環(huán)節(jié)。如果今后我國管理者把這個短板補足，則在今后的工作中會有很大的提高。而A3正好是解決這個短板的一個最佳方法。

在此，董鵬推薦一種非常好的做事情方法供我國管理者參考，叫PDCA。P指的是有一個計劃(Plan);D表示去做(Do);C表示檢查(Check);A表示處理(Action)。A3就是PDCA思路的具體體現(xiàn)形式。

引進、完善管理理念 A3的核心價值就是對流程進行管理，所以企業(yè)運用A3管理時需引進、完善管理理念。何余雄把企業(yè)的流程分為3個大方向，分別是：管理流程(能源管理、日常管理)、服務流程、產(chǎn)品流程，企業(yè)管理者可以把比較好的管理理念放進去。

首先，企業(yè)應把能源管理知識帶入企業(yè)生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)。何余雄向記者介紹，以能源管理為例，如果企業(yè)管理者把能源管理知識帶入企業(yè)生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)，就能知道怎么去控制所有設備上的能耗，如企業(yè)的水、電、氣、冷、熱等能源形態(tài)，只需管理者建立能源管理體系，同時建立云計算監(jiān)測平臺，以監(jiān)測能源效率、能源成本、控制電能質量，并透過實時監(jiān)測與分析找到節(jié)能改善解決方案。此后，配合8大低碳管理工具輔助企業(yè)建立低碳商業(yè)模式，以提升企業(yè)綠競爭力。其實，國家領導人習近平主席、李克強總理在兩年前就提出了從高能耗向低碳化前進、從粗放型向精細化轉變，因此企業(yè)管理者應根據(jù)頂層設計及國家政策來發(fā)展其內部的能源管理。

其次，企業(yè)管理者需不斷完善服務流程。何余雄認為，企業(yè)應成立一個由管理者組成的流程管理委員會，并規(guī)定每兩個月召開一次會議，檢討在服務流程(各種相關流程)上出現(xiàn)的問題，然后交由流程負責人予以維護與改善。同時，這位負責人必須經(jīng)過嚴格的培訓與學習，并能掌握每道流程的應用。他告訴記者，大陸當今盛行的制造服務業(yè)在中國臺灣10年前就有所提及，所謂制造服務業(yè)，就是所有的工廠都要從客戶的角度出發(fā)，服務于客戶，這也是未來管理的發(fā)展趨勢，所以服務流程一定要不斷完善再完善，以免出錯而導致錯失良好的發(fā)展機遇。在美國，其實5年前就開始發(fā)展制造服務業(yè)了，只是被他們稱之為“第四產(chǎn)業(yè)”，其名為“智慧型產(chǎn)業(yè)”。即便如此，美國的“智慧型產(chǎn)業(yè)”與我國的制造服務業(yè)也是相通的，它們并不會相互排斥。

把每個內外部門作為客戶來看待，這是服務流程的重點。客戶分為廣義的客戶、狹義的客戶。廣義的客戶就是指企業(yè)內部，部門與部門之間的關系，狹義的客戶就是：下訂單的客戶。奠定制造服務業(yè)的基礎既需要有廣義的客戶，也需要有狹義的客戶。

最后，在產(chǎn)品流程上，要求管理者完善從最后一道工序到第一道工序上的流程。在每道產(chǎn)品工序上，企業(yè)需建立標準工時，同時存檔，然后通過每年監(jiān)測，看看流程管理是否合理，成本是否可以降低，是否可以提出改善建議?另外，企業(yè)可以建立Top Idea (改善管理制度)

來改善管理激勵機制，改善結果好的話，就拿出40%的獎金獎勵相關負責人、員工。

在完善工序上的流程時，A3管理工具需與工序上的管理工具相結合，才可發(fā)揮最大的作用。不僅是在產(chǎn)品流程上，在能源管理、日常管理、服務流程、產(chǎn)品流程上都需要A3管理工具與其內部的管理系統(tǒng)進行無縫隙連接，使之環(huán)環(huán)相扣，方可從中發(fā)現(xiàn)問題，并大幅度降低成本。

挑選流程負責人 不僅如此，每個流程都要選擇合適的、合格的流程負責人，根據(jù)流程做把控、維護、管理、優(yōu)化，這點在國內有95%的企業(yè)均未做到。目前，我國大部分企業(yè)都存在兩個問題：時間觀念不夠、缺乏規(guī)劃能力，這兩點制約了企業(yè)的發(fā)展。如果沒有流程負責人做把控、維護、管理、優(yōu)化，企業(yè)想發(fā)展并超越競爭對手，是相當困難的。

挑選好合適的、合格的流程負責人后，流程負責人可把以往企業(yè)出現(xiàn)的問題作為控制點，根據(jù)這些控制點做疏導、考核、規(guī)劃。如果流程負責人沒有根據(jù)控制點做疏導、考核、規(guī)劃，那么當企業(yè)內部發(fā)生問題時，工作人員A很有可能就推到工作人員B身上，而B也有可能推到C身上，C也有可能會推回A處，A再推到B……以此類推，這對企業(yè)管理來說，相當不利，同時別人也會認為企業(yè)領導者管理無方，效益也無法體現(xiàn)出來。

在操作方面，虞澤斌做了幾點闡述。首先是選好產(chǎn)品(確定研究的對象)，收集該產(chǎn)品的相關信息。然后畫出現(xiàn)狀圖，目的是通過畫出材料和信息流，弄清該產(chǎn)品的生產(chǎn)現(xiàn)狀。現(xiàn)狀圖包括顧客需求、產(chǎn)品種類、周期時間(C/T)、換型時間(C/O)、有效時間、生產(chǎn)批量(EPE)、操作者數(shù)量、包裝尺寸、工作時間、廢品率等。

通過現(xiàn)狀圖發(fā)現(xiàn)改善的問題點和改善目標。然后用另一張A3紙繪制該產(chǎn)品的未來狀態(tài)。

A3的應用

談到A3的應用，千言萬語都抵不過用案例證明來得實際。前面我們曾提到A3是由日本豐田汽車公司開發(fā)出來的，相信不少人都知道日本公司追求的是一種極限性和完美性，以超越最低標準為榮事，所以會開發(fā)很多新的管理模式，A3管理就是一種典型的模式。為了讓大家能更直觀的看到A3管理在企業(yè)應用中給企業(yè)帶來的效益，我們就以卡萊公司2011年3月份生產(chǎn)過程為例展開論述。

也許大家會疑惑，為什么不拿近期的國內制造企業(yè)來說，而拿2011年的外資企業(yè)來談呢?

何余雄告訴記者，每個管理模式，包括施行日本5S管理模式(整理、整頓、清掃、清潔、修身)，每項至少要花5年的時間的去實現(xiàn)。而董鵬在前面也提到過，真正實施A3的中國企業(yè)(含外資企業(yè))也就10余家，這10余家就包含了卡萊公司。

卡萊公司在2011年3月份，通過A3工具對生產(chǎn)異常原因分析之后，發(fā)現(xiàn)備料是影響準時交貨率控制的重要因素，平均占異常因素為30%;平均準時交貨率只有92%，且每天波動大、無規(guī)律。董鵬總結出備料不及時的主要原因在于：第一，在人員方面，基本是管理者做出了錯誤的物料計劃或工作人員未按計劃執(zhí)行及人員責任心不強;第二，在物料方面，通常是丟失標簽的物料追蹤不及時或無法找到膠料存放的位置;在設備方面，就是壓出機常出故障;第三，在信息交流的方法上也常出問題，如信息未共享導致調度不能及時采集生產(chǎn)信息，進而延誤備料時間;第四，在大環(huán)境方面，就是5S管理執(zhí)行不到位。不僅如此，平時管理者與現(xiàn)場人員或現(xiàn)場人員與現(xiàn)場人員基本都是靠打電話或到現(xiàn)場清點物料，反饋時間長，容易出錯。而他的這些總結都是依靠A3管理工具得出的。可想而知，A3確實能夠把復雜的管理問題簡單化，易于分析和找出問題，是一個相當不錯的管理工具。董鵬利用A3管理工具控制備料每個環(huán)節(jié)，經(jīng)過實驗，準時交貨率達到了95% 以上，且每天的波動都很有規(guī)律。

在對輪胎生產(chǎn)車間進行系統(tǒng)改善時， 卡萊公司主要遵循這樣幾個原則：一是信息處理及時、準確的原則，消除那些迂回、未做信息處理、信息傳遞不暢的環(huán)節(jié);二是消除浪費的原則，即不能夠對客戶的需求(產(chǎn)品或服務)

產(chǎn)生增值的活動，消除那些非增值不必要的浪費，減少那些非增值必要的浪費;三是連續(xù)流動的原則，連續(xù)流動就是消除各個工序間的庫存，使產(chǎn)品的生產(chǎn)過程流動起來，為使行動方案具有可執(zhí)行性，要遵守SMART(具體、可衡量、可達到、相關性、時間限制)原則。

利用這些原則，在因生產(chǎn)現(xiàn)場數(shù)據(jù)不準、現(xiàn)場庫存過多方面，各部門主管就會根據(jù)以下幾點方法進行改善：第一，調整不合理的安全庫存，減少現(xiàn)場半成品庫存，同時按照規(guī)定每個機臺只存放一套物料，且物料架與簾布層級對應存放。

第二，如果制造部門工作人員待料未及時和下個班次交接清楚，導致上一位員工在下班時沒有優(yōu)先保證倒班人員在上班時所缺料的產(chǎn)品優(yōu)先生產(chǎn)，那么備料主管就會要求工作人員在交接班時要有交接記錄，并建立看板管理。第三，針對停轉產(chǎn)不能緊密銜接，導致物料清點不準的問題，計劃員則會重新評估現(xiàn)有流程是否合理。第四，如果標簽丟失，成型硫化調度員就會在物料交接班時確認物料標簽是否齊全，同時在簾布卷上增加編號、標簽寫上簾布編號。第五，如果工作人員不清楚一卷簾布是多少，在停產(chǎn)時，清點剩余數(shù)量困難及面對布卷長短不一、每板胎面不準等問題，備料主管和調度經(jīng)理就會采用兩種方案解決，方案一為：標準化布卷長度，每個布卷上標示清楚起始位置，裁紗人必須從布卷起始位置開始卷，方案二為：空布卷秤重一次，裁完之后再秤重一次，以便能準確計算余料的數(shù)量。第六，如果生產(chǎn)計劃指令有誤，特別新投產(chǎn)規(guī)格，如漏下、計算有誤、用錯施工表等，備料主管就會通過加強對計劃員的培訓及規(guī)范信息傳遞方式來調節(jié)。

通過案例可以看出，A3管理以規(guī)范的模版和清晰的流程來解決這些問題，對企業(yè)管理水平的助益是巨大的，且是一種質的改變。但是，A3管理模式在中國卻沒有被推廣開來。董鵬認為，國內很多企業(yè)都缺少分析問題的統(tǒng)一模式，全憑瞬間感覺去“拍大腦”，不成體系和規(guī)范。解決問題時，也不知道從哪里入手。如果采用A3管理模式，定會讓他們收獲不少。雖然外資企業(yè)強調的是科學化管理，比較容易接受;而中國企業(yè)強調的是對人的管理。但是，這并不意味A3管理模式在將來無法在國內企業(yè)中實施開來。

任何事物最終都會朝著一個正確的方向發(fā)展。如果國內企業(yè)看到A3管理能夠切實提高企業(yè)的競爭力、給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，也能看到外資企業(yè)借此搶點全球市場，那么一定會思考A3的重要性，并終將展開實施。