導語：重構增長動力，重啟發展模式。

在經濟震蕩加劇和行業持續下行的雙重圍困下，環保企業在面臨一場前所未有的突圍賽。

一方面，行業整體進入增長停滯、盈利艱難的低迷期；另一方面，傳統模式已到瓶頸，在環保行業現有機制和傳統模式下尋求新增長，幾乎無解。

在7月下旬的一場線下閉門活動中，一位來自蘇州的環保上市公司總裁調侃道，“當前環保行業遭遇的是一場世紀大突圍，身邊又充斥著卷王型的同行，能感受到大家是真的在‘拼命’。”

近三年，青山研究院持續跟蹤環保企業的業務升級和戰略轉型，涉及樣本企業 176 家，在這場世紀大突圍中，我們看到了轉型不利的慘痛教訓，也看到了不少有參考價值的嘗試和探索。

本文基于企業案例研究，提煉并總結了當下具備參考價值的策略與打法，希望能夠在行業發展轉型之際為大家帶去有價值的參考和啟發。

1.價值閉環：縱向擊穿細分領域資源化

污染物、廢棄物是放錯位置的資源，這塊資源如何挖掘一直是環保行業的重要課題，也是一大難題。

隨著末端污染治理階段的成熟和終結，環保產能需要尋求新的釋放，總體而言是需要進入更難、更復雜的階段。

在此次背景下，對資源化、價值化的探索成為環保企業的重要突圍方向，成功案例也逐漸增多。

如，A 企業專業從事污酸廢水處理業務，不同于傳統末端處理方式，其技術路徑是將資源回收環節前置，在金屬冶煉產線后端加裝裝置，先提取污酸廢水中的稀貴金屬、酸等，這使得危廢渣量和處理成本大幅降低，同時實現了重金屬資源化價值，經濟效益倍增，公司增長趨勢良好。

B 公司原本主營業務是設備，隨著經濟形勢下行，業績久無起色。為尋求突圍，公司 2020 年通過收購進入危廢領域，深度布局了多金屬資源化領域，實現騰籠換鳥，2020-2022 年業務實現爆發式增長。

眾所周知，資源化這個出路早已是環保領域的老生常談，按理說以國內龐大的產業體量，資源化應當有巨大的發展空間，但實際是發展非常滯后，甚至困難重重。

其中一部分原因是，產業端普遍盯著大賽道的資源化，而看不上一些細分領域的資源化，但這些大賽道要么時機不成熟，要么發展混亂。

相反一些細分領域則相對容易形成閉環，民營企業的專業優勢和靈活性也相對容易施展。在對資源化案例的研究中可以顯著發現，能夠快速閉環處在第一優先級。

2.場景革新：橫向拓展產業變革新應用

談及新應用場景，近幾年一個非常典型的案例是泛半導體產業。

泛半導體產業的崛起，給一部分細分領域的環保企業帶來新的增長空間，比如半導體制程廢氣處理、電子潔凈過濾設備、電子特氣供應、臭氧發生器等，當然也有環保企業深耕客戶提供上游配套服務，且這些領域都產生了上市公司。

這本質上是國內產業結構演變過程中產生了新應用場景，聚焦相關細分領域的企業就勢獲得新增機遇。

環保行業主要有政府和排污企業兩類客戶，前者是固定的，服務內容也是固定的，但對于后者，隨著產業結構的轉變，服務的對象和內容也會發生變化。很顯然，前者對口國企，后者對口民企。

另一個典型場景是新能源產業升溫帶動了局部的環保需求增長，但因此環保行業產生了一個錯誤的觀念，即環保企業在新能源領域布局第二增長曲線。

因為，在新能源的主戰場上，環保企業完全沒有機會。民企在這一案例中應當獲得的最大啟示是，做強自身的專長，拓展新場景和不錯過屬于自己的機會。

環保行業的底層技術本身具有通用性，在環保范疇，技術的用途是消除污染，而在其他領域，技術用來創造價值，行業內有很多環保企業具備這種拓展的可能。

比如，C 公司原本是做環保領域的裝備制造，隨著業務的拓展，逐漸將產品線延伸到了礦業、化工、生物醫藥等領域，使得產品場景更加多元，業績更加穩定，這種增長背后的本質是一種核心能力的多場景應用。

再比如，D 公司原來的業務主要是河湖淤泥和工程泥漿處置，后來找到機會拓展了酒糟的資源化業務，這使得公司原有業務縮減的情況下，仍然能保持業績穩定。

可見，場景革新的關鍵在于打破傳統環保范疇的邊界，回溯事物本質，重新思考解決問題的方案和技術的更大場景應用。

3.細分壟斷：深耕賽道成為隱形冠軍

所有環保企業的壓力來自兩個方面，一是市場空間短期內的萎縮，二是賽道變得擁擠，真正威脅到大部分環保企業的其實是后者。

這一客觀情況是環保企業尋求突圍所必要的認知，因為對于一部分企業而言，始終要在一個賽道上持續拼殺，那么突圍的方向只有一個，即走好專精路線，成為某一賽道的隱形冠軍、至少要進入行業前列。

因為每一個賽道走向終極狀態的過程，一定是一條血淋淋的淘汰之路，只有一少部分能夠活到最后。

在調研中，我們發現在一些細分賽道已經形成了一批初具壟斷優勢的深耕型玩家，這類企業雖然不會出現在上半場的大開大合中，但一定會成為下半場的新星。

這一類型的突圍，核心在于突破的方向足夠細分且具有優勢，比如，可以是某一類專用設備，也可以是某一類高難污染治理，關鍵的是最終要形成細分壟斷。

對于一些專精類民營企業而言，這或許不是一條寬闊的大道，但卻是一條可以通往未來的路，也是民企進入中場為數不多的選擇。

之前細分領域是主場之外的邊角地帶，其機遇在于稀缺、競爭小，而現在細分領域在經濟形勢、政策趨勢和資本市場改革等多維度迎來發展，其機遇在于趨勢，是真正如魚得水的時候。

環保行業既需要龍頭企業的引領，也需要專精企業的充實。中國環保產業再往下走，提升發展的質量將是永恒的主題，而高質量的主題下一定需要專精企業來做文章。

因此，深耕賽道成為隱形冠軍順應行業趨勢，也契合競爭邏輯。

4.并購整合：資本增效做強區域龍頭

環保行業的競爭在急劇加速，各個層面的企業都在展開存量的廝殺，尤其是國央企（由于當前重資產運營模式以國央企為主，故本部分以國央企為主要討論對象）。

上半場，國央企憑借資源優勢順勢進場、跑馬圈地，但真正的挑戰是在下半場的守業，對資產運營的考驗。

在 PPP 助推環保市場升級的過程中，參與各地方環保市場的國企類玩家呈現多層多樣狀態，其中有央企和地方國企的競爭、本地國企和外部國企的競爭、不同主管部門下國企的競爭，不同地區市場不同、呈現出不同的競爭格局。

參與市場的各路國央企，布局環保的力度各不相同，展現出來的競爭力也參差不齊。進入下半場，通過并購整合增強存量優勢將成為一部分國企的突圍方向。

如，E 公司是某地環保國有控股企業，2021 年以來，展開了一系列整合并購舉措，經過此番整合，E 公司成為集水、固、廢、氣于一體的綜合環境市級環境服務平臺公司，在本土市場形成絕對主導地位。

今年年初，青山研究院系統梳理了 2022 年環保行業的 10 大并購案例，從中發現，以資本優勢并購整合、做強區域龍頭，正成為“十四五”以來環保頭部企業的關鍵打法。

這些案例不同于以往的并購整合，呈現出戰略導向更強、投入資金規模更大、出現時間更集中的特征。

5.組織迭代：管理升級增強綜合競爭力

由于受政策驅動的屬性較強，環保行業有一個特征——談外部因素較多、論內在問題較少，但很多時候企業的問題出在組織、團隊、管理上。

環保行業過去長達二十年的歷程中，一部分企業參與環保的本質，幾乎是機會型地進入到一個上升趨勢的行業中，企業發展很大程度上依賴外部力量。

這種順境弱化了對企業管理水平的考驗，但是，在復雜艱難的環境下，企業的秩序和效能是生存的基礎，沒有管理，一切應對之策都很難發揮出效果。

所以，當我們討論突圍方向的時候，一定不能少了宏觀趨勢變革下對企業管理的具體要求。很少有行業把管理的升級放在突圍戰略中，但這對當前的環保行業至關重要。

環保行業已經到了拼團隊組織的時候，在“資源為王”的時期，團隊意識落后有歷史的原因；但是，環保行業經過這么多年粗放、混雜的發展，靠企業中個別人搞資源、套關系、單打獨斗的時代已經過去。

未來環保企業之間的競爭一定是團隊與團隊之間的碰撞，尤其是現在民企只能在技術、產品、服務這幾個賽道上比劃，只能靠團隊肉搏。

事實上，近兩年來，那些重視人才、重視團隊、重視管理的企業，優勢已經越來越明顯，新興的環保創業公司已經丟掉了老一套思維。

一個重要的發現是，有企業憑借出色的管理能力在近幾年的逆境中非但沒有受到影響，反而實現了逆勢增長。機會總是給有準備的企業，而危機總是能讓那些功底扎實的企業脫穎而出。

過去行業發展的一切問題是政策問題，未來行業發展的一切問題是管理問題?；仡櫾?/span> 2018 年債務危機潮中出事的企業，其中暴露出環保行業的一大共性問題——管理能力沒有跟上行業的迅速變革和企業增長的要求。

在政策和外部環境回歸常態的形勢下，環保企業的生存之道在從“求諸于外”向“求諸于己”轉變。

6.結語 重構增長動力、重啟發展模式

在經歷過粗放階段的混戰后，環保行業終究要面對那些曾經被擱置的問題，尋找屬于各自的道路。

環保企業進入中場以來，最緊迫的不只是血槽的空虛，更是增長動力和戰略方向的缺失。

舊的體制機制下，環保行業的發展已經受到限制，站在行業的歷史性節點上，環保企業需要重構增長動力、重啟發展模式。